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    大企業們究竟如何走向衰敗 多元化成管理殺手
    編輯:軍士長 于 2015-07-20 21:53 發布
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           “規模大的企業都有一個通病,那就是決策效率下降,組織僵化,這是妨礙企業創新和贏得競爭力的最大阻力。”當一家企業規模做大后,往往會變得“什么都想干,哪里都要沾邊。”這勢必會導致管理上的復雜性,進而失去了原有的競爭優勢。
          在第一次世界大戰之后,福特幾乎創造了整個汽車行業,在20世紀20年代,福特是這個行業絕對的霸主。然而,福特在這把“龍頭寶座”上坐了才30年,到了20世紀50年代,美國通用汽車便超越了它,成為汽車行業新的領導者。而到了2000年,日本豐田這個“后起之秀”又成為了汽車行業的“領導者”。
          像福特這樣拱手讓出了親自鍛造的行業寶座的案例幾乎每個行業都有,是什么讓這些曾經的“王者”黯然神傷呢?用上海交通大學安泰經管學院博士生導師劉少軒教授的話解釋,那是因為當今企業都身處“高脈動頻率”之中。
          劉少軒所謂“脈動頻率”指的是行業演變速率,不同行業的脈動頻率不同。但可以肯定的是,當今世界,科學技術和信息技術的迅速發展正在加快各個行業的脈動頻率,這從而也使得企業的競爭優勢越發短暫。
        “沒有一個企業能夠基業常青、永葆不敗,所有的競爭優勢都是在一段時間內有效的。”日前,在由上海交通大學安泰經濟與管理學院和上海交通大學中國企業發展研究院主辦的“深度思考論壇”上,劉少軒如此告訴記者,“曾經看似無人可敵的行業領先企業,競爭優勢可能瞬間灰飛煙滅。”
          那么,這些曾經的霸主究竟是如何一步步地失去統治地位的呢?本文通過不同的案例分析揭示大企業走向衰落的原因,“警醒”當前處于“更高脈動頻率”之中的“龍頭企業”們。
         行業結構變化
         在劉少軒看來,大企業走向衰落的一個非常重要的原因是企業所處的行業結構變化。IBM的“一失足”便讓出了它個人電腦行業的領導地位,成了“千古恨”。
          1958年12月18日,IBM公司推出IBM7090型全晶體管大型機,也是世界上第一臺晶體管計算機,從1960年到1964年一直統治著科學計算的領域,并作為第二代電子計算機的典型代表,被永遠載入電腦的史冊里。
          在20世紀50至70年代,IBM在計算機行業獨領風騷。當時,IBM這個詞幾乎是“電腦”的代名詞。20世紀80年代,IBM仍然取得了輝煌的成就,在該段時間內,IBM中大型系統的產品、軟硬件,持續為公司創造驚人的收入來源。以至于《財富》雜志在1982年開始公布世界500強的公司名單時,IBM連續4年排名第一。
          然而,在1975年—1985年這十年里,IBM創造的輝煌業績主要源自于行業的高度垂直整合。劉少軒向記者解釋道,“那段時期,不僅行業的結構高度整合,而且產品的結構也是高度整合的。”
          這意味著,IBM主導設計生產和電腦相關的所有產品,包括微處理器、操作系統、外圍設備、應用軟件、網絡服務、硬件組裝等都是高度整合的產品。如果一位客戶購買了另外一個企業所生產的產品,很可能和IBM的產品相互之間是不兼容的。在這樣的行業結構下,IBM如果把持了行業比較高的市場份額,就會形成行業的壟斷。因此,在那個時代,IBM基本上占據了整個行業90%以上的市場份額,獲取了這個行業超過80%的收入。
        “在高度整合的行業結構下,即使IBM在某一款操作系統或者應用軟件上存在缺陷,與競爭對手相比可能也不是那么突出。因為這種高度整合的行業結構,能夠使得IBM在行業里面相對維持領導者的地位。” 劉少軒如此指出。
         然而,到了下一個10年,即1985年—1995年,個人電腦行業結構就發生了顛覆性的變化。由于蘋果研發出更小更便捷更為普通消費者所接受的個人電腦,IBM為了應對蘋果新產品的沖擊,在佛羅里達成立了個人電腦事業部,并在整個產品結構上做了一個非常大的調整——將原來高度垂直整合的產品結構模塊化。
        “在產品結構做調整模塊化的過程中,IBM犯了我們認為非常大的戰略錯誤,便是將兩個核心的電腦構件進行外包,一個是將微處理器外包給了英特爾公司,二是將個人操作系統業務外包給了微軟。” 劉少軒分析道,“接下來我們都知道發生了什么,IBM創造了整個個人電腦的產業,卻把行業價值拱手讓給了英特爾和微軟。到了后期,消費者購買電腦的時候,已經不關注電腦品牌所有者是誰,反而更專注這個電腦核心微處理器即CPU是不是英特爾的,芯片是不是奔騰的。”
          于是,IBM在整個行業的主導權被這些模塊化企業中的某些掌握專有技術的核心企業所占據。直到后期,電腦行業大部分的價值創造都被英特爾、微軟為代表的企業獲取。2005年,IBM徹底放棄了個人電腦業務,以12.5億美元賣給了中國企業聯想。
          多元化成管理殺手
        “規模大的企業都有一個通病,那就是決策效率下降,組織僵化,這是妨礙企業創新和贏得競爭力的最大阻力。”劉少軒指出,而更深入地分析,這一通病背后的病根在于“多重組織、多重領域的復雜性”。通俗地說,那就是當一家企業規模做大后,往往會變得“什么都想干,哪里都要沾邊。”這勢必會導致管理上的復雜性,進而失去了原有的競爭優勢。
          雅虎,便是一個非常典型的案例。
          雅虎(Yahoo!)是美國著名的互聯網門戶網站,也是20世紀末互聯網奇跡的創造者之一。其服務包括搜索引擎、電郵、新聞等,業務遍及24個國家和地區,為全球超過5億的獨立用戶提供多元化的網絡服務。同時也是一家全球性的因特網通信、商貿及媒體公司。
          1998年8月份的時候,美國時代雜志有一期是這樣介紹雅虎的——雅虎帶領這個行業,并創造了和以往不同的新時代,那便是 “互聯網經濟”時代??梢哉f,雅虎是互聯網經濟的“鼻祖”。
         1999年,雅虎的市值最高時期曾經超過了1000億美元。
          然而,最近幾年雅虎的情況如何呢?
         2013年8月31日中國雅虎宣布,于2013年9月1日零時起,不再提供資訊及社區服務。
         2014年9月28日,雅虎宣布將關閉搜索引擎Yahoo Directory,以及Yahoo Education、視頻分享Qwiki等服務。
         2015年6月5日,雅虎宣布將關閉包括雅虎地圖在內的一系列服務。包括雅虎電視和雅虎汽車在內的媒體服務將于6月底在英國、法國、德國、西班牙和意大利關閉。
         2015年初,雅虎宣布,將持有的15.4%阿里巴巴股份剝離,組建新公司SpinCo。按照當時阿里巴巴和雅虎的市值來估算,雅虎持有的阿里巴巴股份價值394億美元,而雅虎本身市值為455億美元??梢赃@么認為,拆分過后,新公司SpinCo市值為394億美元,雅虎萎縮至61億美元。
         為何開創了互聯網經濟的雅虎會跌落到今天這般田地?又是誰消滅了雅虎呢?
         2012年,福布斯雜志曾經列出了“消滅”雅虎的幾大“嫌疑人”,包括谷歌,使出的殺手锏是搜索廣告。還有社交軟件Facebook,殺手锏是社交廣告。然而,在這批“嫌疑人”名單中,還有雅虎歷任的CEO們,原因便是“他們不專注于任何業務”。
        “雅虎涉及的多重領域,導致管理上帶來的復雜性,讓他們忽略互聯網變革和轉型,錯失了太多機會。”劉少軒如此指出。
         在劉少軒看來,雅虎錯失了許多機會,比如在谷歌剛剛露出“小荷尖尖角”時,沒有收購谷歌,反而和谷歌達成了協議,讓后者的搜索引起在雅虎網站上被消費者使用,這造成了之后越來越懶惰的互聯網用戶繞過雅虎直接使用谷歌搜索。而當社交技術出現時,雅虎又曾一度放棄了收購Facebook,還是因為雅虎錯綜復雜的內部原因。而在進入中國市場時,雅虎又錯過了擺在他們面前兩個絕好的收購機會,一是奇虎,二是百度。
         為什么雅虎錯過了這么多絕好的機會?
          劉少軒認為,雅虎是以搜索引擎起家的,但在成為了這一領域的領導者后,雅虎有了擴張的沖動,做了很多和主營業務不相關的業務,比如雅虎健康、雅虎美食、雅虎旅游、雅虎汽車在線銷售、P2P電子商務等業務,漸漸地從生根專注的、技術上領先的搜索業務軌道偏離出來,從而導致了雅虎在互聯網變革與轉型的期間錯失了大量的機會。
          固步自封
          不少曾經輝煌一時的大企業走向衰落的原因,那便是不肯低下高傲的頭顱,抗拒時代環境的變化。固步自封直到被越來越多的企業超越才如夢初醒。
          這方面的典型案例便是人們非常熟悉的諾基亞。
        “ 我覺得諾基亞提醒了行業中的每一個人你必須得不斷創新,否則就會走向滅亡。”蘋果公司CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)此前在接受媒體采訪時如此點評了諾基亞的衰落。
         這家1865年成立的芬蘭企業曾經是整個芬蘭的驕傲,占據了芬蘭這個國家GDP的4%。諾基亞在歷史上創造了手機行業的輝煌,曾經,全球平均5.7個人就有一部諾基亞手機。
          從1996起的15年間,諾基亞一直掌握著手機行業全球市場份額最高地位,最高時期曾經占全球市場份額40%,諾基亞的市值最高的時期也曾達2000億歐元。
          然而,2013年,微軟收購諾基亞的價格只有區區54.4億歐元。
         為何一家企業可以僅用了幾年時間就從如此輝煌走向被顛覆的命運呢?
          劉少軒分析認為,這背后的一個非常重要的原因就是諾基亞過于關注硬件。
          2012年,當時的諾基亞CEO艾洛普在中國訪問時,為了證明諾基亞手機耐用,當著記者的面把諾基亞手機摔在地上,并自豪地表示諾基亞的手機質量可靠,諾基亞每部手機出廠之前經過十次以上的抗摔實驗,消費者應該選擇諾基亞。
         “事實上,當時手機行業已經發生了非常大的變化,但在諾基亞高管眼中,始終認為手機行業中硬件才是最主要的,所有的軟件只不過是在硬件上跑的代碼而已。所以諾基亞的核心就是要把硬件設備做到技術上最領先,質量上最可靠。”劉少軒分析道。
          市場研究公司IHS高級分析師丹尼爾·格里森(Daniel Gleeson)也曾表示,諾基亞并沒有把握住軟件的整體概念,也未曾想過圍繞應用開發生態系統。諾基亞的核心是硬件,但最終也被困在其中難以自拔。
          直到2008年,諾基亞才幡然醒悟。此后,其一個研發團隊試圖改造諾基亞大多數智能手機所使用的老舊的塞班(Symbian)系統,而另一個團隊則試圖從頭開始打造一個名為MeeGo的全新操作系統。
          然而,同時出擊使兩支團隊在爭取公司內部支持以及高層關注等問題上相互競爭,這給諾基亞的研發業務帶來很大困擾。用柯蒂斯(2006年-2009年擔任諾基亞首席設計師)的話來說,他們花在政治斗爭上的時間比花在設計上的時間多。諾基亞的組織結構錯綜復雜,想要完成一個連貫、一致且美妙的研發過程對研發團隊來說很難。
         曾在諾基亞智能手機平臺Symbian(包括開發諾基亞首款智能手機Nokia Communicator)效力的亞當·里奇(Adam Leach)談及與諾基亞的合作經歷時說,諾基亞的態度是要做“手機第一”,重點關注手機及其銷售。諾基亞勉強從專注于做硬件轉型至開發軟件,導致其只能跟在其他公司后面“吃灰塵”。
         諾基亞的關鍵業務合作伙伴也感到非常沮喪。比如高通。其首席執行官雅各布曾回憶說,有時高通會給諾基亞提供一項新技術,其中可能蘊藏著巨大商機。不過諾基亞不是馬上開始利用這個機會,而是花很長時間(可能要6-9個月)來評估這個機會。等到他們評估好了,機會往往已從手中溜走了。
         而即使在智能手機的開發中,劉少軒認為諾基亞也犯了好幾個判斷上的錯誤。
          操作系統是一個低頻率的組成部分,但諾基亞卻在低頻率的選擇上犯了一個錯誤,他們選擇了塞班操作系統,沒有選擇主流的安卓系統。這其中的原因便是執迷于操作系統,并認為硬件研發才是決定這個行業的最重要因素。
         而另一方面,2003年至2007年,當蘋果三星投入大量資金打造應用軟件服務,同時為保證手機硬件不斷創新而加大投入力度時,諾基亞卻把大量的錢用來回報股東,在2003年到2007年四五年的時間,諾基亞的分紅高達270億歐元。
          同樣的錯誤,日本企業也曾經犯過。比如索尼、夏普,也非常癡迷于硬件,追求高清晰電視,不斷投入大量金錢讓電視的分辨率提高,并認為這才是電視機的主要競爭戰場,但是實際上電視行業主要的競爭現在已經變為從原來的高清晰的電視變成現在的字電視。
         劉少軒分析認為,這其中一個很重要的原因就是這些固執己見的企業們已經在硬件研發技術創新上做了大量的投入,要他們轉換方向,意味著他們前期投入的損失,所以他們往往不愿意做這么一個類似“否定自己”的調整。
        “很多企業被束縛于自己所關注的小領域,或者關注于某個技術,但是實際上因為他們的固步自封盲目自大,可能會導致他們在競爭當中落敗。”劉少軒如此強調。
         投資者“添亂”
         成功的企業往往善于傾聽消費者和投資者的建議,然而,在劉少軒看來,大型企業走向衰敗的一個非常重要的原因恰恰來自投資者。
        “很多大的企業在新技術、新產品、新的行業結構出現時,卻表現得猶猶豫豫、裹足不前,其中束縛他們手腳的重要原因便是來自投資者的壓力。” 劉少軒指出,“投資者希望企業在短期有一個穩定,或者是非常高的回報,這個就使得很多企業沒有辦法去試錯,沒有辦法去嘗試新的領域,獲取新的機會。”
          2013年7月19日,微軟公司股價當日在美國股市中暴跌近10%。原因便是當天微軟公布的2012年第四季度財報。這份財報究竟有多糟糕呢?其實財報顯示微軟當季實現190億美元的營收,同比增長10%。然而,為何資本市場的投資者不買賬呢?原來,此前華爾街的投資者對微軟的營收預期是202億美元左右,微軟財報公布的數字和華爾街的預期有十億美元左右的差距,整個資本市場就“不認賬”了,直接反應便是微軟的股價在當天跌去10%,幾個小時內,公司的市值損失了250億美元。
         目前,微軟仍然是一個強大的公司,它市值約2500億美元,有9.4萬名員工分布在全球各地。在市場占據主導地位的PC操作系統和Office 軟件繼續為它帶來滾滾財源,Xbox家用游戲主機風頭正勁,而在企業市場,微軟的服務器軟件也占據了較大市場份額。
         然而,細心的人依然發現,微軟這些年來一直在“吃老本”,而在一些其他領域卻總有些“美中不足”:微軟的搜索引擎Bing仍遠遠落后于谷歌;微軟多次試圖進軍智能手機市場都無功而返,與諾基亞新達成的伙伴關系也仍未改變這一狀況;而擴展音樂業務的努力也最終尷尬收場;在社交方面,微軟惟一的成果就是擁有了一些Facebook股票。
           這也導致了長期以來,微軟股價不漲不跌,保持平穩。
          很多時候,在高科技公司的創業階段,人們積極開展協作,進行技術創新,因為如果這家公司可以成功上市,他們就都能獲得大量的回報,但一旦股價穩定,公司規模擴大,股票期權變得不那么有價值(或者甚至毫無價值)的時候,人們惟一的獲益途徑就是玩“管理層游戲”和“辦公室政治”,于是官僚作風橫行,創新不再被放在首要位置上。
          那么,成功應對投資者壓力的企業們又是怎樣做的呢?
          劉少軒用美國西南航空的案例分析指出,1998年,華爾街的市場分析師給當時擁有高盈利的西南航空非常多的建議,投資者也給公司非常大的壓力:比如,現在資產負債表上有太多的現金,你們收入太多、存款太多,現在應該要分紅,應該要回購,應該要做……
          對此,西南航空的CEO是這樣應對的,“我們要管理好時間,我們要管理好我們的現金,以備在不好的時候能夠留有余地。”
         而接下來,眾所周知在“9·11”事件發生后,整個美國航空業遭遇了一次巨大的打擊,眾多美國航空公司大幅裁員,營收大幅下降,很多航空公司甚至破產了,但西南航空因為他們前期的儲備,因為他們并沒有完全聽從于投資者,才使得他們安然地度過“9·11”帶來的沖擊,并使得公司在后期仍然能夠穩定地發展。

    文章來源:中國老兵網
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